相信每个上过学的朋友对于各种文具都不陌生，对于不少学子而言，各种文具无疑都是童年最喜欢的东西，也正是凭借文具的优势，不少商场最火爆的店铺都是各种文具商店，但是就是这种商场的人气王也是知名文具企业晨光却交出了一份大亏得成绩单，这到底是怎么回事？
一、商场人气王晨光亏了八千万
据中国新闻周刊的报道，陪伴了无数人学生时代的“文具大王”晨光，交出了2025年的成绩单。财报显示，晨光一年卖了250多个亿，不仅没亏，还实打实地赚了13个多亿的净利润。
看似风光，但仔细翻阅财报就会发现，晨光最核心的C端零售业务，日子过得正越来越拧巴。一方面，作为绝对利润担当的文具传统核心业务，总体收入正在下滑；另一方面，被公司寄予厚望、开进各大商场里的九木杂物社，不仅没赚到钱，亏损还在扩大。
财报里有一组让人无法忽视的数据：2025年晨光传统核心业务营收同比下降5%。更直观的是销量，书写工具（笔）的销量减少3.61%，而学生文具的销量更是大幅下降近10%。
一个重要原因是，文具这门生意本身的保质期正在变短。白领乃至于学生，都在受到个人电脑普及和无纸化趋势的影响，传统需求驱动的文具市场规模萎缩几乎是必然的。
按照官方的说法，九木杂物社是“品牌升级的桥头堡”。其店面往往是在城市核心商圈的购物中心里，装修明亮温暖，目标客群也非常明确：15到29岁的品质女生。从开店速度来看，晨光对其寄予厚望。截至2025年底，全国门店突破860家，一年实现15.37亿元的营收，同比增长9%。
二、为啥文具都不赚钱了？
曾经的商场人气王、文具行业龙头，如今却面临着核心业务衰退、转型业务亏损的双重压力，晨光困局的背后我们到底该怎么看？
首先，无纸化正在从根本上瓦解文具产业的基本盘。这不是危言耸听，而是正在发生的事实。从办公场景来看，越来越多的企业推行电子化审批、数字化会议、无纸化办公，过去一个部门一个月消耗的A4纸、中性笔、文件夹，如今可能只需要一台平板和一个协作软件就能解决。
从学生场景来看，平板电脑进课堂、电子作业提交、在线教育平台的普及，都在系统性地减少书写工具的使用频次。我们必须认识到，文具产业过去几十年的增长逻辑，本质上是建立在"书写是人类第一信息输入方式"这个假设之上的。但当触屏书写、语音输入、AI辅助成为新的信息交互方式时，书写工具的需求曲线就不可避免地向左移动了。
这不是晨光一家的问题，这是整个书写工具品类面临的存量萎缩。从经济学的角度看，这是典型的"替代效应"压倒了"收入效应"，技术替代带来的需求下降，远远超过了人口增长和消费升级带来的需求增量。晨光过去引以为傲的"渠道为王"策略，在一个总量不断缩小的市场里，边际收益必然递减。
其次，市场正在从工具理性到情绪价值变迁。当绝对的使用需求萎缩，消费的驱动力就必然向心理层面转移。我们看到，当前的文具消费正在经历一场深刻的范式转移：从“功能导向”转向“情绪导向”。过去买文具是为了写字，现在买文具更多是为了悦己、为了社交、为了彰显个性。在这个逻辑下，文具已经不再是纯粹的工具，而是承载了审美、IP认同和情绪抚慰的消费品。
然而，晨光赖以成功的传统文具店玩法，依然是基于“工具属性”的货架逻辑，品类多、全覆盖、性价比高。这种传统玩法在面对追求情绪价值的新生代消费者时，显得极其生硬且笨拙。年轻人愿意为了一支拥有独特设计或联名IP的笔支付高溢价，但他们不愿意在传统文具店千篇一律的陈列中去寻找。传统文具店无法提供情绪价值，无法构建消费场域的体验感，这种供需错配是导致传统业务板块失速的核心原因。
第三，高端化尝试却面临竞争的红海。面对危机，晨光并非没有自救，其高端化转型和渠道变革的意图非常明显，但从经济学的品牌势能和竞争格局来看，这套打法收效甚微。在高端书写工具领域，消费者心智中已经形成了坚固的品牌护城河。百乐、三菱等品牌凭借长期的技术沉淀和口碑积累，牢牢占据了“专业、高端、好用”的认知制高点。晨光长期以来的“平价、大众”标签，使其在向上突破时遭遇了巨大的品牌势能阻力，消费者很难为一个传统平价品牌的高端线买单，这种品牌定位的固化是极难打破的。
而在其重点打造的九木杂物社这边，虽然切入了文创和二次元赛道，但实际上是跳出了原本的舒适区，进入了一个红海中的红海。文创和二次元赛道，拼的不是制造能力，而是IP运营、设计敏捷性和社群共鸣。在这里，晨光面对的不仅是其他文创品牌，更是潮玩巨头、谷子店乃至互联网内容平台的跨界绞杀。这个赛道的竞争烈度远超传统文具，产品生命周期极短，试错成本极高。九木杂物社虽然努力，但在白热化的同质化竞争中，并没有形成绝对的差异化壁垒，高昂的渠道和运营成本反而成为了拖累利润的沉重包袱。
第四，文具产业的未来到底在何方？ 文具的刚需不会消失，因为人类对书写、记录、表达的需求是根植于认知本能的，这不是技术能完全替代的。但"刚需存在"不等于"晨光能赚到这个钱"。就像方便面市场总量在萎缩，但高端方便面和速食面馆却在增长一样，文具市场也在经历剧烈的内部结构分化。
晨光的真正机会，不在于和百乐比高端，也不在于和名创优品比潮流，而在于重新定义自己的核心价值，它拥有中国最庞大的线下渠道网络，触达了数以万计的学校和社区，这是任何竞争对手都不具备的"最后一公里"优势。
如果晨光能够把这个渠道优势和数字化、内容化结合起来，比如把每一家晨光门店变成社区文化节点、学生创意空间、本地IP孵化平台，那它就不再是一个"卖笔的"，而是一个"连接人与创造"的平台型企业。这听起来很大，但对于一家年营收接近两百亿的公司来说，不转型才是最大的风险。
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